UROLA GARAIA


Irnasa S.L. / Premank S.L.

Plasnor

Congelados Garoa S.L.

Eima S.L.

Arrola hornos y servicios S.L.

Calderería Urretxu S.L.

Zurizuri labandegi industriala

Elementos de calderería auxkal

Urola garaiko mankomunitatea

Irnasa S.L. / Premank S.L.

OBJETIVO: Reorganización interna para fortalecer el negocio actual y diversificar a nuevos negocios.

PLANTILLA: 20
PRODUCTOS/SERVICIOS: Implantación, asesoría y mantenimiento de sistemas de calidad, medio ambiente, igualdad y sistemas integrados y servicio de prevención ajeno.
PERSONAS DE CONTACTO: Juanjo Sagarna (Gerente) y Idoia Luzuriaga (Líder del proyecto)

Resultados del proyecto
Establecimiento de un nuevo modelo organizacional alineado con la estrategia.
Diagnóstico interno con la participación de la práctica totalidad de la plantilla.
Establecimiento de nuevos cauces de comunicación interna que ayuden a vertebrar el nuevo modelo de gestión.
Resultados del aprendizaje
Organización interna, definición de competencias, satisfacción del personal.
Intercambio de experiencias con empresas comarcales.
Establecimiento de cauces para el proyecto de cambio y diversificación.

"Tiempo para la reflexión, tiempo para el cambio"

Próximos pasos
Consenso del grupo de trabajo y gerencia para la implantación del nuevo modelo de gestión.
Repartiendo juego

Juanjo acababa de visitar un cliente cuando recibió una llamada de Iosune de UGGASA, la agencia de desarrollo de Urola Garaia, informándole de una iniciativa llamada "Aprender a Crecer". Quedaron para reunirse esa misma semana para conocer en mayor profundidad las características y detalles del proyecto.

"Aprender a crecer... Eso es lo que necesita la mayoría de empresas para las que trabaja- mos" pensó Juanjo, acostumbrado en los últimos años a escuchar los mensajes negativos de los directivos que contrataban sus servicios de asesoramiento en sistemas de gestión y de prevención ajenos y a recibir presiones para reducir el coste de sus servicios. "... y nosotros mismos."

reflexionó, mientras se ponía al volante del coche. La crisis se prolongaba por quinto año consecutivo y sin señales de mejora. El esfuerzo que le exigía capitanear dos empresas en este contexto le estaba mermando las fuerzas y era cons- ciente de que necesitaba preparar a la organización para trabajar en un entorno econó- mico cada vez más difícil. Necesitaba desarrollar un equipo con espíritu emprendedor e iniciativa que le ayudara a liberarse de las actividades diarias y afrontar la reorganización empresarial requerida para afrontar un futuro con garantías de éxito.

""Un catedrático alemán que habla perfecto castellano. A ver si somos capaces de apren- der algo de provecho." Sonrió mientras conducía al imaginarse a él y a su equipo ante el reto. La reunión con Iosune reafirmó a Juanjo en su interés por el proyecto y al día siguiente informó del mismo a Aitor, Idoia e Itzal, que lo acogieron con agrado. "Aprender a Crecer nos va a permitir no sólo desarrollar un proyecto estratégico para nuestra organización, sino también aprender de la experiencia para poder replicar nuevos proyectos de cara al futuro."

La rueda del crecimiento y la encuesta de satisfacción lanzada a toda la organización confirmaron lo que ya sabían: sus principales debilidades se centraban en la organización interna y en la ausencia de una estrategia compartida. Se aprovechó la información dis- ponible para convocar a toda la organización y dar a conocer el proyecto y los resultados de la encuesta.

Gracias a "Aprender a Crecer", Juanjo explicitó y compartió con el resto de la organización los retos estratégicos por primera vez y el equipo definió y consensuó un nuevo modelo organizativo para que pudiera materializarlos

"Hay que adaptarse a los tiempos. He levantado esta empresa desde la nada, pero tengo que dar juego a más gente si quiero aprovechar el potencial de las personas que trabajan conmigo y explotar las oportunidades que hemos identificado. Yo sólo no puedo." pensó Juanjo.

"Juanjo está saturado de trabajo y debemos tomar la iniciativa, pero manteniéndole cons- tantemente informado y contrastando los avances con él si queremos que el proyecto salga adelante y la transformación que tanto necesitamos y deseamos se haga realidad", concluyeron Aitor, Idoia e Itzal, tras una reunión con sus facilitadores.


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Plasnor

OBJETIVO: Comunicación Lean: mejorar la comunicación interdepartamental a través de la creación de órganos presenciales, captura de datos en tiempo real y protocolos de comunicación on line.

EMPRESA: Plasnor transformación de plástico Legazpia
PLANTILLA: 45
PRODUCTOS/SERVICIOS: Laminación, termoconformado e inyección de poliuretano.
PERSONAS DE CONTACTO: Juan Antonio Agirre (Gerente), Miren Martínez (Resp. Administración), José Antonio Pérez (Resp. Comercial) y Koldo Agirre (Resp. Producción).

Resultados del proyecto
Experiencia piloto de captura de datos en planta para gestión de producción en tiempo real.
Sistematización de objetivos y funcionamiento del comité de dirección y comité de calidad.
Alimentación sistemática e integración transversal entre departamentos del erp interno.
Resultados del aprendizaje
Aprender a formular y gestionar proyectos orientados a objetivos claros, cuantificables.
Desarrollar habilidades de liderazgo y delegación en mandos intermedios.
Desarrollo de las personas hacia un enfoque de planificación orientado a resultados y no a tareas.

"Para crecer necesitamos formarnos, desarrollar nuevas habilidades y arriesgar... es el momento de cambiar para adaptarnos a los nuevos tiempos"

Próximos pasos
Sistematizar la operativa de Aprender a Crecer y extenderla a otros proyectos.
Impulsar la participación de las personas para ilusionarlas y hacer crecer a la empresa.

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Congelados Garoa

OBJETIVO: Desarrollo de la línea de negocio "Grandes Clientes", potenciando la importación directa de alimentos congelados.

EMPRESA: Congelados Garoa S.L.
PLANTILLA: 15
PRODUCTOS/SERVICIOS: Distribución y procesado de alimentos congelados
PERSONAS DE CONTACTO: Begoña Collado (Gerente).

Resultados del proyecto
Estudio, análisis y selección del mercado-país y tipo de producto para desarrollar la línea de negocio "Grandes Clientes". Planificación de una experiencia piloto (identificación de clientes potenciales, elaboración de un catálogo ad hoc, definición de una estrategia comercial).
Mejora de la comunicación interna dentro de la organización entre las distintas áreas de la misma.
Resultados del aprendizaje
El proyecto ha propiciado una fase de transición y transformación cultural en la empresa, centrada en el auto-liderazgo de cada uno con su trabajo, la aceptación de responsabilidad y la asunción de compromisos.
Adquisición por parte de los participantes de una visión más global de la empresa.
Mejora de la autonomía de los miembros del equipo de proyecto con menos experiencia.
Aprendizaje sobre gestión de proyectos.

"Lo más provechoso e interesante ha sido la reflexión sobre el desarrollo de los recursos personales del equipo de cara a abordar exigencias del entorno, generar cambios y otorgar legitimidad a los proyectos e identidad de equipo"

Próximos pasos
Lanzamiento expedicionario.
Una experiencia real

Aquella noche Begoña no lograba conciliar el sueño. Mientras su pareja dormía plácida- mente a su lado, ella continuaba dándole vueltas a la misma duda que le acompañaba durante las últimas semanas. Hacía tiempo que tenía la sensación de que Congelados Garoa, la empresa que dirigía, se encontraba en una situación de estancamiento, inmersa en una rutina que la atrapaba y le impedía evolucionar. Estaba convencida de que era ne- cesario encontrar algún estímulo que actuara como punto de inflexión pero por más que lo buscaba no lograba dar con la solución.

Siete de la mañana. Un beso en la mejilla acompañado de un enérgico "buenos días cariño" la despierta. ¡Cómo le gustaría poder dormir como él para levantarse con esa vitalidad!

Tras dejar a las niñas en el colegio, Begoña llegó por fin a su despacho y encendió el or- denador. Como cada mañana lo primero que hizo fue revisar el correo electrónico. El asunto de uno de ellos llamó su atención: "Aprender a crecer". La curiosidad la llevó a abrirlo en primer lugar. UGGASA, la agencia de desarrollo de Urola Garaia, les invitaba a experimentar una metodología para desarrollar proyectos de crecimiento en las empre- sas.

- Proyectos de crecimiento...- repitió para sí misma.

No sabía exactamente qué sería pero sospechaba que podía haber encontrado la solución al "run-run" que le persiguía a todas horas y no le dejaba dormir.

Dos semanas después, habiendo transmitido ya su interés a UGGASA, acudió a la jornada de presentación en la incubadora de empresas Sortzen de Urretxu. Allí terminó de con- vencerse de que podía ser una experiencia muy interesante: mediante el desarrollo de un proyecto concreto tratarían de aumentar la autonomía y las capacidades de los trabajado- res de la empresa, acompañados en el proceso por un facilitador externo y contando en 8todo momento con el apoyo tanto del autor de la metodología como de la propia UGGASA.

Mientras se dirigía a casa tras la presentación, Begoña iba elaborando en su mente el pro- yecto con el que participaría Congelados Garoa en la iniciativa "Aprender a crecer".

- ¡Ya lo sé!

De repente lo vio claro, aprovecharían la iniciativa para poner en marcha una idea que te- nía en mente desde hacía tiempo: crear una nueva línea de negocio comercializando sus productos a gran escala, importando directamente contenedores enteros y enfocando esa venta a distribuidores y grandes consumidores.

Una vez confirmada su participación, debía seleccionar las personas que formarían el equipo de proyecto. Como le habían remarcado, se trataba de una tarea clave. Había que elegir muy bien a las personas por dos motivos, por el éxito del propio proyecto y porque para los trabajadores seleccionados supondría una oportunidad para adquirir nuevas ca- pacidades y una mayor responsabilidad en la organización.

Congelados Garoa es una empresa pequeña, en la que los repartidores constituyen una parte importante de los trabajadores, y si una cosa tenía clara Begoña, era que ellos eran intocables. Sus horarios les impedían tomar parte en el proyecto para no dejar desaten- didas sus rutas comerciales. No obstante, también sabía que había una persona clave para el buen desarrollo del proyecto, Emilio, el director comercial, quien al estar en continuo contacto con los repartidores podría suplir con su conocimiento la ausencia de ellos en el equipo.

En ese momento llegaba lo complicado, identificar las siguientes incorporaciones. En Congelados Garoa cada trabajador tiene sus responsabilidades muy bien delimitadas, con unas rutinas establecidas y no acostumbran a trabajar por proyectos.

- Creo que lo mejor será dejar abierta la participación y que aquellos que realmente ten- gan ganas y estén motivados transmitan su interés.

Y tras pensarlo es lo que hizo Begoña. Comunicó a todo el personal la posibilidad de par- ticipar en el nuevo proyecto. De las muestras de interés recibidas, menos de las que le hubieran gustado, decidió que la candidata más adecuada era Josune, la responsable de calidad y logística. Su entusiasmo por la posibilidad de participar en un nuevo proyecto, su conocimiento de la empresa y sobre todo su optimismo y buen hacer hicieron que fue- ra la elegida.

A la mañana siguiente, aprovechando que los tres miembros del equipo comparten un mismo espacio diáfano de trabajo, Begoña les trasladó su idea de proyecto.

- Como sabéis tenemos un acceso a la financiación bancaria de la que no disfruta nuestra competencia. Tenemos que aprovechar esa ventaja y creo que la mejor forma es impor- tar directamente contenedores enteros de pescado y venderlos a grandes consumidores. Manteniendo al mismo tiempo nuestra red de pequeños y medianos clientes. ¿Qué os parece?

Josune fue la primera en responder:

- ¡Genial! Me parece muy buena idea.
- Emilio, ¿a ti qué te parece?
- Ufff, puede funcionar pero no sé cómo lo vamos a hacer.

Una semana después se encontraban reunidos con Gaizka, quien iba a ser su facilitador a lo largo del proyecto. Los facilitadores eran personas con experiencia en gestión de proyectos y cambios organizativos cuyo papel era el de guiar, aconsejar y ayudar a llevar a buen término los proyectos de las empresas participantes en la iniciativa Aprender a crecer.

En esa primera reunión de todo el equipo realizaron una dinámica para tratar de definir la idea de proyecto, de forma que fuera compartida por todos.

- ¿Tenemos que representar el proyecto a partir de estas fotografías? ¡Qué divertido! – Josune se mostraba tan positiva y alegre como siempre.

Después de 20 minutos de diálogo resultó evidente que faltaban muchos aspectos del proyecto que estaban sin definir. No estaban claros ni el producto, ni la tipología de clien- tes, ni los proveedores. La sesión fue muy enriquecedora porque permitió reenfocar el alcance y objetivo del proyecto: en lugar de llegar hasta la comercialización se centraría en la propia definición del producto-mercado y la realización de un lanzamiento expe- dicionario que permitiese estar en disposición de decidir si seguir adelante o no con la idea. Emilio resumió muy bien la lección aprendida:

- Está claro, sin definir bien un proyecto es imposible que llegue a buen puerto.
- El problema es cómo sacar tiempo para trabajar juntos, estamos todos a tope con nues- tro día a día.- apuntaba Begoña.
- Entonces - explicaba Gaizka - habrá que ser conscientes de la dedicación que vamos a emplear y fijar unos objetivos realistas. Además existe la opción de ofrecer a algún estu- diante la posibilidad de participar en el proyecto de forma que pueda aprender y echar- nos una mano al mismo tiempo.

Se pusieron en contacto con la universidad y en unos días había un nuevo miembro en el equipo: Maitane, estudiante de último curso de Administración y Dirección de Empresas.

La siguiente sesión de trabajo, ya con Maitane integrada en el equipo, la dedicaron a defi- nir el proyecto, sus objetivos, planificación de tareas, recursos necesarios y dinámica de trabajo a emplear.

Las semanas fueron pasando y poco a poco fueron avanzando con las actividades defi- nidas. Hicieron un análisis de los distintos productos y mercados posibles, identificando aquellos más interesantes en función de una serie de criterios previamente definidos.

- Bueno, pues ya tenemos identificado el país al que dirigirnos, Dinamarca, los productos que comercializaremos, lomos y filetes de pescado congelado, hemos identificado los po- sibles clientes, distribuidores de mediano tamaño, y hemos analizado la legislación que nos afecta. ¿Cómo seguimos ahora?- Begoña se encontraba ansiosa por avanzar con el proyecto. Hay momentos en que parece que el ritmo es lento y no se avanza lo suficiente y otros momentos en los que todo sale bien y notas que todo fluye. El equipo había fina- lizado con la tediosa fase de recabar y analizar información, y se encontraba con ganas de acción. Gaizka le respondió:
- La siguiente fase consiste en testar la realidad y hacer pequeñas experiencias para com- probar como responde el mercado. Es hora de ponerse en contacto con posibles clientes daneses y ofrecer nuestros productos.

Josune se encargó de confeccionar un catálogo de productos orientado al mercado danés, Begoña estableció acuerdos con distribuidores locales y Emilio contactó con los clientes potenciales identificados. La rueda estaba en marcha y Congelados Garoa tenía todo un nuevo mercado ante sí.

La metodología Aprender a Crecer les había posibilitado dar ese paso necesario para con- vertir las ideas en realidades. Ahora estaba en sus manos que la rueda del crecimiento si- guiera rodando sin parar.en la propia definición del producto-mercado y la realización de un lanzamiento expedicionario que permitiese estar en disposición de decidir si seguir adelante o no con la idea. Emilio resumió muy bien la lección aprendida:

- Está claro, sin definir bien un proyecto es imposible que llegue a buen puerto.
- El problema es cómo sacar tiempo para trabajar juntos, estamos todos a tope con nues- tro día a día.- apuntaba Begoña.
- Entonces - explicaba Gaizka - habrá que ser conscientes de la dedicación que vamos a emplear y fijar unos objetivos realistas. Además existe la opción de ofrecer a algún estu- diante la posibilidad de participar en el proyecto de forma que pueda aprender y echar- nos una mano al mismo tiempo.

Dicho y hecho. Se pusieron en contacto con la universidad y en unos días había un nuevo miembro en el equipo: Maitane, estudiante de último curso de Administración y Dirección de Empresas.

La siguiente sesión de trabajo, ya con Maitane integrada en el equipo, la dedicaron a de- finir el proyecto, sus objetivos, planificación de tareas, recursos necesarios y dinámica de trabajo a emplear.

Las semanas fueron pasando y poco a poco fueron avanzando con las actividades defi- nidas. Hicieron un análisis de los distintos productos y mercados posibles, identificando aquellos más interesantes en función de una serie de criterios previamente definidos.

- Bueno, pues ya tenemos identificado el país al que dirigirnos, Dinamarca, los productos que comercializaremos, lomos y filetes de pescado congelado, hemos identificado los posibles clientes, distribuidores de mediano tamaño, y hemos analizado la legislación que nos afecta. ¿Cómo seguimos ahora?- Begoña se encontraba ansiosa por avanzar con el proyecto. Hay momentos en que parece que el ritmo es lento y no se avanza lo suficien- te y otros momentos en los que todo sale bien y notas que todo fluye. El equipo había fi- nalizado con la tediosa fase de recabar y analizar información, y se encontraba con ganas de acción. Gaizka le respondió:
- La siguiente fase consiste en testar la realidad y hacer pequeñas experiencias para com- probar como responde el mercado. Es hora de ponerse en contacto con posibles clientes daneses y ofrecer nuestros productos.

Dicho y hecho. Josune se encargó de confeccionar un catálogo de productos orientado al mercado danés, Begoña estableció acuerdos con distribuidores locales y Emilio contactó con los clientes potenciales identificados. La rueda estaba en marcha y Congelados Garoa tenía todo un nuevo mercado ante sí.

La metodología Aprender a Crecer les había posibilitado dar ese paso necesario para con- vertir las ideas en realidades. Ahora estaba en sus manos que la rueda del crecimiento siguiera rodando sin parar.


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Eima

OBJETIVO: Reorganización interna para mejorar la productividad y eficiencia, ahorrar costes, mejorar plazos de entrega y aumentar la calidad.

EMPRESA: Eima S.L.
PLANTILLA: 15
PRODUCTOS/SERVICIOS: Escaleras interiores y mobiliario de exteriores
PERSONAS DE CONTACTO: Javier Idiakez (Gerente) eta Andrés Beldarrain (Líder del proyecto).

Resultados del proyecto
Proyecto en fase de diseño, aún en implantación, queda mucho por hacer. Podremos medir los resultados de aquí a unos meses.
De momento, nos ha servido de recordatorio para darnos cuenta de lo que teníamos que hacer. Ya lo sabíamos, pero gracias al proyecto, los hemos retomado y vamos a implantar.
Mejora en gestión de documentación de pedidos, empezamos a trabajar de forma más coordinada, tenemos menor errores.
Resultados del aprendizaje
Nos hemos dado cuenta de que ya teníamos documentación y procedimientos establecidos que no fuimos capaces de poner en marcha. Herramientas tenemos, pero no somos metódicos.
El proyecto nos ha hecho ver que tenemos mucho margen de mejora, sobre todo en coordinación entre nosotros, no funcionamos como un equipo.

"El proyecto ha estado bien, pero el verdadero trabajo empieza ahora y depende de nosotros". Javier Idiakez (Gerente de EIMA)

Próximos pasos
Establecer prioridades entre las acciones de mejora a implementar y fijar un calendario para que estén en marcha en el menor plazo posible.
Empresa orientada al cliente

Andrés andaba revuelto. Estaba siendo un año difícil. Otro más que se repetía invariable desde el cataclismo de verano de 2008. La reunión celebrada el día anterior con el equipo de comercial, oficina técnica y producción no salió como esperaba. Esa misma semana había entrado la nueva persona de administración y decidieron no convocarla para que pudiera centrarse en la adaptación al puesto. "Tenemos que dedicar más tiempo al equipo si queremos romper con esta dinámica de individualismo a la que nos hemos acostumbrado. Hemos avanzado con Aitor y Josemi al definir medidas concretas que nos ayudarán a que mejore el flujo de comunicación entre departamentos y a minimizar errores, pero deberíamos de haber contado con Aitziber y con Starlight desde el inicio. Eso hubiera evitado su postura defensiva durante la re- unión", murmuraba para sus adentros mientras ignoraba lo que decía el locutor de radio y conducía hacia la sede de una empresa cliente.

Los trayectos en coche le sirven para tratar de poner orden en el caos de reuniones, e- mails y llamadas en el que se ve envuelto día tras día. "Más vale tarde que nunca. Y tengo que involucrar a Javier en esto. No es suficiente con que dé el visto bueno a nuestras pro- puestas. Actúa como cliente en el marco del proyecto, pero sigue siendo nuestro gerente y le necesitamos si queremos que todo esto empiece a funcionar." La radio seguía sonando, una sucesión de noticias, cada cual más surrealista. "Si Bárcenas pudo llevar una contabilidad en B tan detallada a papel, el hecho de no contar con un ERP no es excusa para nosotros." reflexionaba Andrés, consciente de que no era momento de invertir en sistemas informáticos.

"Las personas están demostrando su compromiso, entre todos podemos hacerlo. Lo que planteamos no es tan difícil, es puro sentido común. Y si se nos ocurre algo mejor, lo cam- biamos. Ése es el espíritu que necesitamos. Olvidarnos de diferencias y funcionar como un verdadero equipo. Pasar de pensar en clave de departamento a pensar y actuar en clave de empresa orientada a cliente." La señal de la radio se había perdido al entrar a un túnel. Al llegar a la salida se volvía a recuperar. Se acabó el turno de noticias y sonaba "What a wonderful world" de Louis Armstrong. Andrés se fijó en el verdor de los prados que rodeaban la carretera y en su cara se dibujó una sonrisa mientras acompañaba a la canción: "And I think to myself..."


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Arrola

OBJETIVO: Reposicionamiento y cambio de imagen egeneral de la actividad, desde la perspectiva de dos unidades de negocio diferenciadas: Mantenimiento e Ingeniería-Fabricación.

EMPRESA: Arrola Hornos y Servicios SLL. Zumarraga
PLANTILLA: 16
PRODUCTOS/SERVICIOS: Ingeniería y fabricación de hornos industriales y servicio integral de mantenimiento
PERSONAS DE CONTACTO: Bakarne Egiguren (Gerente) eta Nekane Mujika (Oficina técnica).

Resultados del proyecto
Implantación de una nueva Hoja de Orden de Trabajo (OT) detallada.
Mejora del procedimiento general de visita técnica de Mantenimiento.
Implantación de una nueva dinámica de reuniones del área técnica-montadores de Mantenimiento.
Resultados del aprendizaje
Primeras reuniones de plantilla en ARROLA que no son convocadas por Gerencia.
Tomar conciencia de la importancia de la organización interna y trabajo en equipo, para poder acometer proyectos más allá del día a día.

"El proyecto nos ha servido principalmente para darnos cuenta, de lo importante que es trabajar en equipo, y la necesidad que tenemos de mejorar en gestión de proyectos"

Próximos pasos
Continuar mejora general de proceso en el Área de Mantenimiento.
Iniciar ronda de visitas comerciales (antiguos y nuevos clientes) para el Área de Ingeniería/Nuevos proyectos de hornos.

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Urretxu

OBJETIVO: Desarrollo del servicio de reparaciones de extractores y telescópicas a nivel nacional.

EMPRESA: Calderería Urretxu S.L..
PLANTILLA: 49
PRODUCTOS/SERVICIOS: Fabricación y comercialización de estructuras metálicas, carenados de seguridad, extractores de virutas, telescópicas y calderería en general
PERSONAS DE CONTACTO: Jose Antonio Verde (Gerente), Iñaki Goiburu (Responsable de fabricación).

Resultados del proyecto
Análisis del mercado y definición del modelo de negocio más adecuado. Establecimiento de la propuesta de valor, identificación de los clientes objetivo y segmentos de clientes, relaciones con clientes y canales de distribución, identificación de recursos, capacidades y alianzas necesarias.
Estudio económico para los tres primeros años de actividad (soporte Excel).
Definición y desarrollo de soportes de comunicación: Nueva página Web y catálogos, en diferentes idiomas, que recogen el nuevo servicio.
Resultados del aprendizaje
Adquisición de conocimientos para el análisis y lanzamiento de nuevos servicios/líneas de actividad.
Establecimiento de dinámicas de reuniones para mejorar la coordinación y la toma de decisión.
Aprendizaje en la gestión por proyectos.

"A nivel personal el proyecto nos ha permitido generar una sitemática de trabajo en equipo (asignación de roles, reparto de tareas, fijación de objetivos y seguimiento...) que ha evitado duplicidades, pérdidas de tiempo innecesarias y mejorado la toma de decisiones. La participación en el proyecto, junto con otras empresas, nos ha abierto 'miras' a la hora de enfocar los problemas y, junto con el facilitador, nos ha posiblilitado llevar a cabo el mismo. A nivel de grupo, queremos agradecer la oportunidad que se nos ha brindado de participar en este proyecto".

Próximos pasos
Lanzamiento del nuevo servicio.
Nuevas oportunidades

Son las 12:30 del mediodía, es viernes, estamos reunidos en la oficina del taller y las caras de todos los reunidos reflejan que algo pasa.
-Estamos como todos los viernes - comenta Iñaki.
-Esto no puede ser, siempre estamos igual - comenta Verde. Ha llamado uno de los clientes más importantes, y hay "problemas". Los alemanes les dicen que hay que ir a Alemania a realizar un trabajo y tiene que ser el lunes, no pueden esperar.
- Hay que reparar un extractor en Limburg, cerca de Frankfurt. Hay que reaccionar, no te- nemos tiempo.
-Tenemos que hablar con los operarios, dice Bittor, lo mejor es realizar el desplazamiento a Limburg el domingo para poder empezar a trabajar el lunes. No va ser fácil convencer a los operarios.
Patxi entra en la oficina con cara larga, parece que Bittor no le ha convencido para ir a realizar la reparación a Alemania. Es el mejor operario para realizar el trabajo. De repente empieza a hablar.
- Tranquilos que Txaje y yo vamos a ir a realizar el trabajo, ya he hablado con él y vamos en coche.


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Zurizuri

OBJETIVO: Definir el modelo de negocio y viabilidad de la nueva línea de actividad "Servicio renting y limpieza integral de trapos industriales".

EMPRESA: Zurizuri Labandegi Industriala. Legazpi
PLANTILLA: 17
PRODUCTOS/SERVICIOS: Soluciones para las necesidades de las empresas de lavandería industrial, lavado y gestión integral de ropa de la empresa.
PERSONAS DE CONTACTO: Maider (Gerente), Maite Sastre (Responsable de Calidad).

Resultados del proyecto
Estudio de Mercado. Análisis de la Legislación, análisis de la oferta y Demanda. Definición del Modelo de Negocio de la nueva línea de actividad.
Elaboración de una Memoria de proyecto y presentación de la misma al Gobierno Vasco para la consecución de carta de autorización para la puesta en marcha de la actividad.
Desarrollo del Plan en un soporte de simulación con diferentes hipótesis (soporte Excel) que posibilite su posterior actualización interna por el propio Equipo proyecto para incorporar ajustes conforme avanza y se consolide la línea de actividad.
Resultados del aprendizaje
Adquisición por parte de los participantes de conocimientos en el análisis de mercado y análisis económico.
Trabajo en equipo.
Aprendizaje en la gestión por proyectos.

"La experiencia en este proyecto ha sido muy buena para todos los miembros del equipo, tanto el trabajo del equipo cone el facilitador como el encuentro con el resto de las empresas participantes ha sido muy enriquecedor. El objetivo planteado está bien encaminado y esperamos poder conseguirlo."

Próximos pasos
Consecución de la autorización por parte del Gobierno Vasco.
Constitución de la nueva sociedad para lanzamiento de la actividad.
Realización de una prueba piloto para ajustar el servicio.
Diversificar el negocio

2013, un año triste con invierno lluvioso. Los datos económicos no ayudaban a mejorar el estado de ánimo. Los días eran cortos y, al mismo tiempo, largos, por desgracia. El grupo de trabajo estaba triste, temeroso.

El valor principal en el sector de servicios lo aportan las personas y, estando los ánimos tan bajos, el señor Elefante Guardián de Zurizuri se dijo a sí mismo que tenía que hacer algo al respecto.

El Elefante Guardián lleva 14 años haciendo su trabajo en silencio en Zurizuri y el silencio que se podía oír y la tristeza que se podía oler le hizo reaccionar.

Cuando, en el taller, escuchó hablar del proyecto "Aprender a Crecer", se dirigió a la direc- tora y le dijo que no tenía más opción que dedicar sus esfuerzos a ello. Que únicamente lavando ropa nos íbamos a morir y que no había nada que perder... y que por favor... y que por favor...

De este modo, la directora, tras hablar con su equipo y ver que la diversificación del ne- gocio era inevitable, decidió incorporarse al proyecto "Aprender a crecer".

La diversificación se planteó en torno a la gestión de trapos.

Elefante Guardián, en medio de la planta, cerca de un reloj, amigo leal que observas todo desde tu sitio. Trató de revivir el entusiasmo y los ánimos y ¡vaya si lo consiguió!


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Auxkal

OBJETIVO: Definición de modelo de negocio, nuevos productos y sectores. Soluciones a mdedida en sistemas de extracción (viruta, piezas, retales, escorias, residuos...), protección (telescópicas y cierres de máquina especiales) y filtraje de refrigerantes.

EMPRESA: Elementos de Calderería Auxkal
PLANTILLA: 36
PRODUCTOS/SERVICIOS: Elementos auxiliares para la máquina-herramienta: protecciones telescópicas, transportadores e instalaciones de viruta, carenados metálicos, filtros de papel, separadores magnéticos y trabajos de calderería en general .
PERSONAS DE CONTACTO: Pello Etxebarria (Comercial).

Resultados del proyecto
Elaboración de un planing de trabajo comercial que les de capacidad para diferenciarse de su competencia más cercana.
Restudio de sus necesidades de futuro en cuanto a los sistemas de producción.
Nuevos nichos de mercado, tanto en el mercado actual como en nuevos mercados.
Resultados del aprendizaje
Analizada la situación del sector: qué hacer para emprender
Cómo crecer en circunstancias físicas con muchas necesidades de mejora
El trabajo básico está en el taller, pero el convencimiento comercial de sus clientes es determinante.

"Un proyecto de crecimiento nos ayuda a poner en orden y en común las ideas que transitan por nuestras mentes. A su vez, una definición de objetivos nos obliga a planificar y cumplir unos compromisos que sin el proyecto corren el riesgo de quedar en ideas incumplidas. En ocasiones no es posible seguir la planificación tal cual la definimos pero mejor llegar a León camino de Santiago que andar dando vueltas entre Roncesvalles y Pamplona"

Próximos pasos
Culminar el proyecto, buscar una estabilidad que nos permita asentarnos en el nuevo posicionamiento como "la marca de referencia" y desde ahí poder seguir creciendo.

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Mancomunidad Urola Garaia

OBJETIVO: 1.- Análisis del Impactos del ALRSAL en la Mancomunidad y la mercantil UGGASA.
2.-Propuestas a la Comisión Ejecutiva para la minimización del impacto de la reforma y propuestas para un mejor funcionamiento de las estructuras comarcales.

EMPRESA: Mancomunidad Urola Garaia
PLANTILLA: 2+8(+ Uggasa)
PRODUCTOS/SERVICIOS: Prestación de Servicios Mancomunados de la competencia de los municipios asociados.
PERSONAS DE CONTACTO: Oihane Zabaleta (Presidenta), Mª Jose Begiristain (Secretario).

Resultados del proyecto
Informe Técnico y valoración del impacto del anteproyecto de ley de racionalización y sostenibilidad de la administración local.
Actualización de los Estatutos de la Mancomunidad a la realidad actual y propuesta de modificación.
Reflexión sobre ámbitos de actividad y propuesta de valor de la Mancomunidad Urola Garaia.
Resultados del aprendizaje
Planificación de proyectos y Trabajo en Equipo.
Importancia de los roles y responsabilidad dentro de los equipos.
Eficacia de la Colaboración y Sinergias.

"La colaboración y coordinación entre diferentes entidades hace que se multipliquen las probabilidades de que el proyecto cumpla sus objetivos"

Próximos pasos
Consenso político sobre la PROPUESTA DE VALOR y ÁMBITOS de ACTIVIDAD de la Mancomunidad.
Modificación y adaptación de estatutos de Mancomunidad y de Uggasa.
Visión y propuesta de valor

En aquella jornada informativa el mensaje fue claro: "más vale abrir el paraguas, porque puede que no nos empapemos, pero mojar, ¡nos vamos a mojar!". Hablaban sobre el tan polémico ALRSAL (Anteproyecto de Ley de Racionalización y Sostenibilidad de la Admi- nistración Local).

Las palabras más repetidas eran coste estándar, competencias impropias, valoración de los servicios, duplicidades, racionalización, entes instrumentales.... No podía evitar pen- sar en qué impacto podría esta reforma tener en las estructuras comarcales de Urola Ga- raia, especialmente en la Mancomunidad y Agencia de Desarrollo Comarcal Uggasa.

Precisamente por aquellos días Klaus North presentaba a través de UGGASA, la novedosa metodología "Aprender a Crecer" en la comarca, una metodología cuyo sustento es el aprendizaje y empoderamiento de equipos de proyecto en las organizaciones y empresas para desarrollar proyectos estratégicos. "¡Eso es! Crecer cualitativamente...¡trabajo en equipo y metodología!" Había llegado en momento de replantear y reordenar la organización y gestión de la Man- comunidad Urola Garaia y su sociedad dependiente UGGASA. El ALRSAL nos obligaba de alguna forma a realizar un análisis del posible impacto sobre la forma de organización actual. Era una bonita oportunidad de avanzar conjuntamente entre personal político y técnico, y optimizar las estructuras de desarrollo local.

La Comisión ejecutiva de la Mancomunidad se mostró de acuerdo con la idea. No era la primera vez que se planteaba algo así, pero por distintos motivos nunca había llegado a cuajar. Así, la Mancomunidad seguía rigiéndose por los mismos estatutos de su creación, el año 1988. Todo había cambiado demasiado desde entonces, incluso la agencia de de- sarrollo, cuyos estatutos eran del año 1994.

La presidenta convocó rápidamente la primera reunión de equipo de proyecto liderado por la Secretaria de Mancomunidad y conformado por los secretarios municipales de los cuatro municipios que integran la Mancomunidad y la gerente de UGGASA. " El ALRSAL nos obliga a ordenar nuesta estructura comarcal, ordenar competencias y evitar duplicidades, por lo que la primera labor del equipo será la de analizar la reforma, la estructura comarcal, los estatutos de Mancomunidad y los de UGGASA y realizar una propuesta a la Mesa Política." En la cabeza de las personas integrantes del equipo rondaba la misma idea "otra vez... revisión de los estatutos de Mancomunidad, ¿servirá para algo?" Pero esta vez había algo diferente... "..., aunque sin olvidar en ningún momento, que lo realmente importante será lograr un consenso sobre ¿Para qué queremos la Mancomunidad?¿En qué ámbitos nos aporta valor?" La construcción de una misión y visión compartida sería un magnífico comienzo y garan- tía segura para que, esta vez, el proyecto lograse avanzar.


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