UROLA GARAIA

Juanjo acababa de visitar un cliente cuando recibió una llamada de Iosune de UGGASA, la agencia de desarrollo de Urola Garaia, informándole de una iniciativa llamada "Aprender a Crecer". Quedaron para reunirse esa misma semana para conocer en mayor profundidad las características y detalles del proyecto.

"Aprender a crecer... Eso es lo que necesita la mayoría de empresas para las que trabaja- mos" pensó Juanjo, acostumbrado en los últimos años a escuchar los mensajes negativos de los directivos que contrataban sus servicios de asesoramiento en sistemas de gestión y de prevención ajenos y a recibir presiones para reducir el coste de sus servicios. "... y nosotros mismos."

reflexionó, mientras se ponía al volante del coche. La crisis se prolongaba por quinto año consecutivo y sin señales de mejora. El esfuerzo que le exigía capitanear dos empresas en este contexto le estaba mermando las fuerzas y era cons- ciente de que necesitaba preparar a la organización para trabajar en un entorno econó- mico cada vez más difícil. Necesitaba desarrollar un equipo con espíritu emprendedor e iniciativa que le ayudara a liberarse de las actividades diarias y afrontar la reorganización empresarial requerida para afrontar un futuro con garantías de éxito.

""Un catedrático alemán que habla perfecto castellano. A ver si somos capaces de apren- der algo de provecho." Sonrió mientras conducía al imaginarse a él y a su equipo ante el reto. La reunión con Iosune reafirmó a Juanjo en su interés por el proyecto y al día siguiente informó del mismo a Aitor, Idoia e Itzal, que lo acogieron con agrado. "Aprender a Crecer nos va a permitir no sólo desarrollar un proyecto estratégico para nuestra organización, sino también aprender de la experiencia para poder replicar nuevos proyectos de cara al futuro."

La rueda del crecimiento y la encuesta de satisfacción lanzada a toda la organización confirmaron lo que ya sabían: sus principales debilidades se centraban en la organización interna y en la ausencia de una estrategia compartida. Se aprovechó la información dis- ponible para convocar a toda la organización y dar a conocer el proyecto y los resultados de la encuesta.

Gracias a "Aprender a Crecer", Juanjo explicitó y compartió con el resto de la organización los retos estratégicos por primera vez y el equipo definió y consensuó un nuevo modelo organizativo para que pudiera materializarlos

"Hay que adaptarse a los tiempos. He levantado esta empresa desde la nada, pero tengo que dar juego a más gente si quiero aprovechar el potencial de las personas que trabajan conmigo y explotar las oportunidades que hemos identificado. Yo sólo no puedo." pensó Juanjo.

"Juanjo está saturado de trabajo y debemos tomar la iniciativa, pero manteniéndole cons- tantemente informado y contrastando los avances con él si queremos que el proyecto salga adelante y la transformación que tanto necesitamos y deseamos se haga realidad", concluyeron Aitor, Idoia e Itzal, tras una reunión con sus facilitadores.

Aquella noche Begoña no lograba conciliar el sueño. Mientras su pareja dormía plácida- mente a su lado, ella continuaba dándole vueltas a la misma duda que le acompañaba durante las últimas semanas. Hacía tiempo que tenía la sensación de que Congelados Garoa, la empresa que dirigía, se encontraba en una situación de estancamiento, inmersa en una rutina que la atrapaba y le impedía evolucionar. Estaba convencida de que era ne- cesario encontrar algún estímulo que actuara como punto de inflexión pero por más que lo buscaba no lograba dar con la solución.

Siete de la mañana. Un beso en la mejilla acompañado de un enérgico "buenos días cariño" la despierta. ¡Cómo le gustaría poder dormir como él para levantarse con esa vitalidad!

Tras dejar a las niñas en el colegio, Begoña llegó por fin a su despacho y encendió el or- denador. Como cada mañana lo primero que hizo fue revisar el correo electrónico. El asunto de uno de ellos llamó su atención: "Aprender a crecer". La curiosidad la llevó a abrirlo en primer lugar. UGGASA, la agencia de desarrollo de Urola Garaia, les invitaba a experimentar una metodología para desarrollar proyectos de crecimiento en las empre- sas.

- Proyectos de crecimiento...- repitió para sí misma.

No sabía exactamente qué sería pero sospechaba que podía haber encontrado la solución al "run-run" que le persiguía a todas horas y no le dejaba dormir.

Dos semanas después, habiendo transmitido ya su interés a UGGASA, acudió a la jornada de presentación en la incubadora de empresas Sortzen de Urretxu. Allí terminó de con- vencerse de que podía ser una experiencia muy interesante: mediante el desarrollo de un proyecto concreto tratarían de aumentar la autonomía y las capacidades de los trabajado- res de la empresa, acompañados en el proceso por un facilitador externo y contando en 8todo momento con el apoyo tanto del autor de la metodología como de la propia UGGASA.

Mientras se dirigía a casa tras la presentación, Begoña iba elaborando en su mente el pro- yecto con el que participaría Congelados Garoa en la iniciativa "Aprender a crecer".

- ¡Ya lo sé!

De repente lo vio claro, aprovecharían la iniciativa para poner en marcha una idea que te- nía en mente desde hacía tiempo: crear una nueva línea de negocio comercializando sus productos a gran escala, importando directamente contenedores enteros y enfocando esa venta a distribuidores y grandes consumidores.

Una vez confirmada su participación, debía seleccionar las personas que formarían el equipo de proyecto. Como le habían remarcado, se trataba de una tarea clave. Había que elegir muy bien a las personas por dos motivos, por el éxito del propio proyecto y porque para los trabajadores seleccionados supondría una oportunidad para adquirir nuevas ca- pacidades y una mayor responsabilidad en la organización.

Congelados Garoa es una empresa pequeña, en la que los repartidores constituyen una parte importante de los trabajadores, y si una cosa tenía clara Begoña, era que ellos eran intocables. Sus horarios les impedían tomar parte en el proyecto para no dejar desaten- didas sus rutas comerciales. No obstante, también sabía que había una persona clave para el buen desarrollo del proyecto, Emilio, el director comercial, quien al estar en continuo contacto con los repartidores podría suplir con su conocimiento la ausencia de ellos en el equipo.

En ese momento llegaba lo complicado, identificar las siguientes incorporaciones. En Congelados Garoa cada trabajador tiene sus responsabilidades muy bien delimitadas, con unas rutinas establecidas y no acostumbran a trabajar por proyectos.

- Creo que lo mejor será dejar abierta la participación y que aquellos que realmente ten- gan ganas y estén motivados transmitan su interés.

Y tras pensarlo es lo que hizo Begoña. Comunicó a todo el personal la posibilidad de par- ticipar en el nuevo proyecto. De las muestras de interés recibidas, menos de las que le hubieran gustado, decidió que la candidata más adecuada era Josune, la responsable de calidad y logística. Su entusiasmo por la posibilidad de participar en un nuevo proyecto, su conocimiento de la empresa y sobre todo su optimismo y buen hacer hicieron que fue- ra la elegida.

A la mañana siguiente, aprovechando que los tres miembros del equipo comparten un mismo espacio diáfano de trabajo, Begoña les trasladó su idea de proyecto.

- Como sabéis tenemos un acceso a la financiación bancaria de la que no disfruta nuestra competencia. Tenemos que aprovechar esa ventaja y creo que la mejor forma es impor- tar directamente contenedores enteros de pescado y venderlos a grandes consumidores. Manteniendo al mismo tiempo nuestra red de pequeños y medianos clientes. ¿Qué os parece?

Josune fue la primera en responder:

- ¡Genial! Me parece muy buena idea.
- Emilio, ¿a ti qué te parece?
- Ufff, puede funcionar pero no sé cómo lo vamos a hacer.

Una semana después se encontraban reunidos con Gaizka, quien iba a ser su facilitador a lo largo del proyecto. Los facilitadores eran personas con experiencia en gestión de proyectos y cambios organizativos cuyo papel era el de guiar, aconsejar y ayudar a llevar a buen término los proyectos de las empresas participantes en la iniciativa Aprender a crecer.

En esa primera reunión de todo el equipo realizaron una dinámica para tratar de definir la idea de proyecto, de forma que fuera compartida por todos.

- ¿Tenemos que representar el proyecto a partir de estas fotografías? ¡Qué divertido! – Josune se mostraba tan positiva y alegre como siempre.

Después de 20 minutos de diálogo resultó evidente que faltaban muchos aspectos del proyecto que estaban sin definir. No estaban claros ni el producto, ni la tipología de clien- tes, ni los proveedores. La sesión fue muy enriquecedora porque permitió reenfocar el alcance y objetivo del proyecto: en lugar de llegar hasta la comercialización se centraría en la propia definición del producto-mercado y la realización de un lanzamiento expe- dicionario que permitiese estar en disposición de decidir si seguir adelante o no con la idea. Emilio resumió muy bien la lección aprendida:

- Está claro, sin definir bien un proyecto es imposible que llegue a buen puerto.
- El problema es cómo sacar tiempo para trabajar juntos, estamos todos a tope con nues- tro día a día.- apuntaba Begoña.
- Entonces - explicaba Gaizka - habrá que ser conscientes de la dedicación que vamos a emplear y fijar unos objetivos realistas. Además existe la opción de ofrecer a algún estu- diante la posibilidad de participar en el proyecto de forma que pueda aprender y echar- nos una mano al mismo tiempo.

Se pusieron en contacto con la universidad y en unos días había un nuevo miembro en el equipo: Maitane, estudiante de último curso de Administración y Dirección de Empresas.

La siguiente sesión de trabajo, ya con Maitane integrada en el equipo, la dedicaron a defi- nir el proyecto, sus objetivos, planificación de tareas, recursos necesarios y dinámica de trabajo a emplear.

Las semanas fueron pasando y poco a poco fueron avanzando con las actividades defi- nidas. Hicieron un análisis de los distintos productos y mercados posibles, identificando aquellos más interesantes en función de una serie de criterios previamente definidos.

- Bueno, pues ya tenemos identificado el país al que dirigirnos, Dinamarca, los productos que comercializaremos, lomos y filetes de pescado congelado, hemos identificado los po- sibles clientes, distribuidores de mediano tamaño, y hemos analizado la legislación que nos afecta. ¿Cómo seguimos ahora?- Begoña se encontraba ansiosa por avanzar con el proyecto. Hay momentos en que parece que el ritmo es lento y no se avanza lo suficiente y otros momentos en los que todo sale bien y notas que todo fluye. El equipo había fina- lizado con la tediosa fase de recabar y analizar información, y se encontraba con ganas de acción. Gaizka le respondió:
- La siguiente fase consiste en testar la realidad y hacer pequeñas experiencias para com- probar como responde el mercado. Es hora de ponerse en contacto con posibles clientes daneses y ofrecer nuestros productos.

Josune se encargó de confeccionar un catálogo de productos orientado al mercado danés, Begoña estableció acuerdos con distribuidores locales y Emilio contactó con los clientes potenciales identificados. La rueda estaba en marcha y Congelados Garoa tenía todo un nuevo mercado ante sí.

La metodología Aprender a Crecer les había posibilitado dar ese paso necesario para con- vertir las ideas en realidades. Ahora estaba en sus manos que la rueda del crecimiento si- guiera rodando sin parar.en la propia definición del producto-mercado y la realización de un lanzamiento expedicionario que permitiese estar en disposición de decidir si seguir adelante o no con la idea. Emilio resumió muy bien la lección aprendida:

- Está claro, sin definir bien un proyecto es imposible que llegue a buen puerto.
- El problema es cómo sacar tiempo para trabajar juntos, estamos todos a tope con nues- tro día a día.- apuntaba Begoña.
- Entonces - explicaba Gaizka - habrá que ser conscientes de la dedicación que vamos a emplear y fijar unos objetivos realistas. Además existe la opción de ofrecer a algún estu- diante la posibilidad de participar en el proyecto de forma que pueda aprender y echar- nos una mano al mismo tiempo.

Dicho y hecho. Se pusieron en contacto con la universidad y en unos días había un nuevo miembro en el equipo: Maitane, estudiante de último curso de Administración y Dirección de Empresas.

La siguiente sesión de trabajo, ya con Maitane integrada en el equipo, la dedicaron a de- finir el proyecto, sus objetivos, planificación de tareas, recursos necesarios y dinámica de trabajo a emplear.

Las semanas fueron pasando y poco a poco fueron avanzando con las actividades defi- nidas. Hicieron un análisis de los distintos productos y mercados posibles, identificando aquellos más interesantes en función de una serie de criterios previamente definidos.

- Bueno, pues ya tenemos identificado el país al que dirigirnos, Dinamarca, los productos que comercializaremos, lomos y filetes de pescado congelado, hemos identificado los posibles clientes, distribuidores de mediano tamaño, y hemos analizado la legislación que nos afecta. ¿Cómo seguimos ahora?- Begoña se encontraba ansiosa por avanzar con el proyecto. Hay momentos en que parece que el ritmo es lento y no se avanza lo suficien- te y otros momentos en los que todo sale bien y notas que todo fluye. El equipo había fi- nalizado con la tediosa fase de recabar y analizar información, y se encontraba con ganas de acción. Gaizka le respondió:
- La siguiente fase consiste en testar la realidad y hacer pequeñas experiencias para com- probar como responde el mercado. Es hora de ponerse en contacto con posibles clientes daneses y ofrecer nuestros productos.

Dicho y hecho. Josune se encargó de confeccionar un catálogo de productos orientado al mercado danés, Begoña estableció acuerdos con distribuidores locales y Emilio contactó con los clientes potenciales identificados. La rueda estaba en marcha y Congelados Garoa tenía todo un nuevo mercado ante sí.

La metodología Aprender a Crecer les había posibilitado dar ese paso necesario para con- vertir las ideas en realidades. Ahora estaba en sus manos que la rueda del crecimiento siguiera rodando sin parar.

Andrés andaba revuelto. Estaba siendo un año difícil. Otro más que se repetía invariable desde el cataclismo de verano de 2008. La reunión celebrada el día anterior con el equipo de comercial, oficina técnica y producción no salió como esperaba. Esa misma semana había entrado la nueva persona de administración y decidieron no convocarla para que pudiera centrarse en la adaptación al puesto. "Tenemos que dedicar más tiempo al equipo si queremos romper con esta dinámica de individualismo a la que nos hemos acostumbrado. Hemos avanzado con Aitor y Josemi al definir medidas concretas que nos ayudarán a que mejore el flujo de comunicación entre departamentos y a minimizar errores, pero deberíamos de haber contado con Aitziber y con Starlight desde el inicio. Eso hubiera evitado su postura defensiva durante la re- unión", murmuraba para sus adentros mientras ignoraba lo que decía el locutor de radio y conducía hacia la sede de una empresa cliente.

Los trayectos en coche le sirven para tratar de poner orden en el caos de reuniones, e- mails y llamadas en el que se ve envuelto día tras día. "Más vale tarde que nunca. Y tengo que involucrar a Javier en esto. No es suficiente con que dé el visto bueno a nuestras pro- puestas. Actúa como cliente en el marco del proyecto, pero sigue siendo nuestro gerente y le necesitamos si queremos que todo esto empiece a funcionar." La radio seguía sonando, una sucesión de noticias, cada cual más surrealista. "Si Bárcenas pudo llevar una contabilidad en B tan detallada a papel, el hecho de no contar con un ERP no es excusa para nosotros." reflexionaba Andrés, consciente de que no era momento de invertir en sistemas informáticos.

"Las personas están demostrando su compromiso, entre todos podemos hacerlo. Lo que planteamos no es tan difícil, es puro sentido común. Y si se nos ocurre algo mejor, lo cam- biamos. Ése es el espíritu que necesitamos. Olvidarnos de diferencias y funcionar como un verdadero equipo. Pasar de pensar en clave de departamento a pensar y actuar en clave de empresa orientada a cliente." La señal de la radio se había perdido al entrar a un túnel. Al llegar a la salida se volvía a recuperar. Se acabó el turno de noticias y sonaba "What a wonderful world" de Louis Armstrong. Andrés se fijó en el verdor de los prados que rodeaban la carretera y en su cara se dibujó una sonrisa mientras acompañaba a la canción: "And I think to myself..."

Son las 12:30 del mediodía, es viernes, estamos reunidos en la oficina del taller y las caras de todos los reunidos reflejan que algo pasa.
-Estamos como todos los viernes - comenta Iñaki.
-Esto no puede ser, siempre estamos igual - comenta Verde. Ha llamado uno de los clientes más importantes, y hay "problemas". Los alemanes les dicen que hay que ir a Alemania a realizar un trabajo y tiene que ser el lunes, no pueden esperar.
- Hay que reparar un extractor en Limburg, cerca de Frankfurt. Hay que reaccionar, no te- nemos tiempo.
-Tenemos que hablar con los operarios, dice Bittor, lo mejor es realizar el desplazamiento a Limburg el domingo para poder empezar a trabajar el lunes. No va ser fácil convencer a los operarios.
Patxi entra en la oficina con cara larga, parece que Bittor no le ha convencido para ir a realizar la reparación a Alemania. Es el mejor operario para realizar el trabajo. De repente empieza a hablar.
- Tranquilos que Txaje y yo vamos a ir a realizar el trabajo, ya he hablado con él y vamos en coche.

2013, un año triste con invierno lluvioso. Los datos económicos no ayudaban a mejorar el estado de ánimo. Los días eran cortos y, al mismo tiempo, largos, por desgracia. El grupo de trabajo estaba triste, temeroso.

El valor principal en el sector de servicios lo aportan las personas y, estando los ánimos tan bajos, el señor Elefante Guardián de Zurizuri se dijo a sí mismo que tenía que hacer algo al respecto.

El Elefante Guardián lleva 14 años haciendo su trabajo en silencio en Zurizuri y el silencio que se podía oír y la tristeza que se podía oler le hizo reaccionar.

Cuando, en el taller, escuchó hablar del proyecto "Aprender a Crecer", se dirigió a la direc- tora y le dijo que no tenía más opción que dedicar sus esfuerzos a ello. Que únicamente lavando ropa nos íbamos a morir y que no había nada que perder... y que por favor... y que por favor...

De este modo, la directora, tras hablar con su equipo y ver que la diversificación del ne- gocio era inevitable, decidió incorporarse al proyecto "Aprender a crecer".

La diversificación se planteó en torno a la gestión de trapos.

Elefante Guardián, en medio de la planta, cerca de un reloj, amigo leal que observas todo desde tu sitio. Trató de revivir el entusiasmo y los ánimos y ¡vaya si lo consiguió!

En aquella jornada informativa el mensaje fue claro: "más vale abrir el paraguas, porque puede que no nos empapemos, pero mojar, ¡nos vamos a mojar!". Hablaban sobre el tan polémico ALRSAL (Anteproyecto de Ley de Racionalización y Sostenibilidad de la Admi- nistración Local).

Las palabras más repetidas eran coste estándar, competencias impropias, valoración de los servicios, duplicidades, racionalización, entes instrumentales.... No podía evitar pen- sar en qué impacto podría esta reforma tener en las estructuras comarcales de Urola Ga- raia, especialmente en la Mancomunidad y Agencia de Desarrollo Comarcal Uggasa.

Precisamente por aquellos días Klaus North presentaba a través de UGGASA, la novedosa metodología "Aprender a Crecer" en la comarca, una metodología cuyo sustento es el aprendizaje y empoderamiento de equipos de proyecto en las organizaciones y empresas para desarrollar proyectos estratégicos. "¡Eso es! Crecer cualitativamente...¡trabajo en equipo y metodología!" Había llegado en momento de replantear y reordenar la organización y gestión de la Man- comunidad Urola Garaia y su sociedad dependiente UGGASA. El ALRSAL nos obligaba de alguna forma a realizar un análisis del posible impacto sobre la forma de organización actual. Era una bonita oportunidad de avanzar conjuntamente entre personal político y técnico, y optimizar las estructuras de desarrollo local.

La Comisión ejecutiva de la Mancomunidad se mostró de acuerdo con la idea. No era la primera vez que se planteaba algo así, pero por distintos motivos nunca había llegado a cuajar. Así, la Mancomunidad seguía rigiéndose por los mismos estatutos de su creación, el año 1988. Todo había cambiado demasiado desde entonces, incluso la agencia de de- sarrollo, cuyos estatutos eran del año 1994.

La presidenta convocó rápidamente la primera reunión de equipo de proyecto liderado por la Secretaria de Mancomunidad y conformado por los secretarios municipales de los cuatro municipios que integran la Mancomunidad y la gerente de UGGASA. " El ALRSAL nos obliga a ordenar nuesta estructura comarcal, ordenar competencias y evitar duplicidades, por lo que la primera labor del equipo será la de analizar la reforma, la estructura comarcal, los estatutos de Mancomunidad y los de UGGASA y realizar una propuesta a la Mesa Política." En la cabeza de las personas integrantes del equipo rondaba la misma idea "otra vez... revisión de los estatutos de Mancomunidad, ¿servirá para algo?" Pero esta vez había algo diferente... "..., aunque sin olvidar en ningún momento, que lo realmente importante será lograr un consenso sobre ¿Para qué queremos la Mancomunidad?¿En qué ámbitos nos aporta valor?" La construcción de una misión y visión compartida sería un magnífico comienzo y garan- tía segura para que, esta vez, el proyecto lograse avanzar.